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ドイツ企業の外国人役員

発行:2013/11/19

概要

一般的に取締役会に外国人役員がいることはその企業の国際性を示し、企業価値を高めるとされる。ドイツ主要企業30社の場合、取締役会役員のうち外国人の割合は29.1%。とはいっても、この数字を直ちに企業の国際化の指標と見なすことはできない。

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最近、日本のメディアで働いている知人からメールをもらった。彼は「グローバルエリート」に関心を持っているとのことで、次のように書いていた。

「グローバル化の流れの中で、エリートたちには国境がなくなってきました。国益を担うはずのエリート予備軍は、国の枠組みを超えて、次々に海外を目指しています。この事情はドイツでも同じだと聞きます。今や頭脳の流出はとどまるところを知りません……」

サッカーの世界では、名門クラブから引き抜かれるたびに移籍金や年棒が上昇する選手がいる。知人は、経済界にも多国籍企業を渡り歩くグローバルエリートがいると思っているようだ。島国である日本から海外へと羽ばたき、世界を股に掛けて活躍する人は、日本では尊敬の対象とされることが多い。そのせいかメールを読んでいると、国際社会の現実というより日本人のひそかな憧れが表現されているように思われた。

企業価値を高めるもの
ドイツ株価指数(DAX)の対象とされる30の銘柄に属する企業は、ドイツ経済を支える大黒柱である。2013年の夏ごろに「DAX採用企業の取締役会・役員の3分の1は外国人」1という見出しがあった。30社の取締役会の役員を合計すると189人いて、外国人は55人、その割合は約29.1%に相当する。
ニュースソースになったスタディー2にある29.1%が3分の1に切り上げられたのは、記事を書いたドイツ人記者が、自国の主要企業の国際化、それも経営陣に外国人を加えるようになったことを誇りに思っているからだろう。

企業の国際化といってもさまざまなレベルがある。自社製品が輸出されるようになるのも、低賃金の後発開発途上国に工場を移すのも国際化である。しかし、今や安くて良いものを作り、黙って数字を見せれば事足りた時代は過ぎ去りつつある。数字の背後が重要になったことは、以前なら哲学、言語学、心理学などで問題にされたテーマが、経営者向けのセミナーで扱われることからも分かる。
このような事情から、企業の国際化とは外国人を顧客や労働者として扱うだけでなく、取締役会や監査役会の役員として迎えることが、その企業の国際性ひいては企業価値を高めるものと見なされるようになった。

下のグラフは、DAXの対象となる主要企業の取締役会における外国人役員の割合の変遷を示している。この割合は、前年よりも多少下がる年があるものの、2005年以降着実に増えている。2000年の数字はグラフにはないが13.3%であった。この数字と比べると、2013年の29.1%という数字は、外国人役員が増え、ドイツ主要企業の国際化が進行してきたといえそうだ。

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工業立国ドイツは長年、世界有数の輸出大国とされ、昔からよく3分の1を国内で、3分の2を国外で販売するといわれた。ちなみにDAXの対象とされる主要企業30社に限定すると、2011年の従業員数の合計は366万人で、その57%が国外で勤務し、株主も国際的で、株の58%が国外で所有されている。これほど軸足が国外に移っている以上、取締役会における外国人役員の割合が29.1%というのは小さいような気がする。

一番大きなドングリ
下表3は、DAXの対象とされる30社の中から、国外の売り上げの割合が高い10社を選び、従業員、役員、株主の国外の割合を表示した。日本人にあまりなじみのない企業が多いので少し説明する。

トップのフレゼニウス・メディカル・ケア(FMC)は人口透析機器などの医療機器で40%以上の世界シェアを誇る。メルクは化学品・医療品メーカー、3番目のハイデルベルグセメントは世界で第4位のセメントメーカー、リンデは産業ガスとプラント。アディダスはスポーツ用品、バイエルは化学、ヘンケルは洗剤やトイレタリー、シーメンスは電子機器や医療機器、車両など多岐にわたる分野を手掛けるドイツの伝統企業。SAPはソフトウエア、ランクセスは化学メーカーである。

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もはやこれらはドイツの企業とはいえないのではないか。数字を眺めながらそう思う人がいるかもしれない。しかも、企業の持ち主も従業員も大多数が外国人である。

1980年代までは、企業で働くということは仕事の内容はさて置き、その企業に所属することを指していた。だからシーメンスやリンデの従業員は「シーメンシアーナー」や「リンディアーナー」と呼ばれ、私はこうしたドイツの企業文化は日本と似ていると感じていた。「現地採用」という言葉にも「へき地に留め置き」という運命的なニュアンスがあった。

この事情は変わりつつあるように見える。上記の企業で働いている人たちと話をすると、外国人役員がいるかいないかなどはメディアが取り上げる問題で、彼らにとって外国人の存在や国際化は日常の一部になっているように思われる。「DAX対象となる30社では、企業そのものの方が取締役会や監査役会よりもはるかに国際化している」というのが、2007年に実施された類似のスタディーの結論であったが4、この状況は今でもあまり変わっていないのかもしれない。

次に企業内でドイツ人グループは過半数を失い、国別の人数はドングリの背比べになったが、それでも一番大きいドングリとして、ほとんどの企業でドイツ人が一番多く役員に就いている。この状況は、長年与党だった政党が過半数を失っても、政治力を発揮して小さな政党を抱き込み、連立政権の首班となっているのに似ている。

互換性の乏しいエリート
すでに述べたように、DAXの対象である30社の取締役会には55人の外国人役員がいるが、彼らの出身はどこの国なのだろうか。一番多いのは米国で16人、次がドイツの隣国のオーストリアで7人、英国が5人、オランダとインドがそれぞれ4人、イタリアが3人、スイスとベルギーがそれぞれ2人ずつ輩出している。残りはフランス、ニュージーランド、南アフリカ共和国などの12カ国がそれぞれ1人である。

この内訳を見ると、外国人役員の出身国は、ドイツ語圏で準国内化しているオーストリアとスイスを含めた欧州連合(EU)隣国(オランダ、フランス、イタリア、ベルギーなど)か、英米圏である。インド、南アフリカ共和国、ニュージーランドなどのエリート層は英米の大学に留学してその後就職することが多く、英米圏という文化圏に属すると見なされる。
ということは、ドイツ主要企業で外国人役員が増えたといっても、それは欧米圏内での国際化といえる。ドイツ企業が企業価値を高めるためには、欧米圏外の高度経済成長にある国に軸足を移さなければいけないが、こちらの方は端緒に就いたばかりである。

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次に英米圏とEU隣国を比べる。上のグラフは、2012年のドイツの輸出先として輸出額の多い順に表示し、かっこの中に該当国の役員数を記した。ドイツからの輸入が多いことは経済関係のパイプの太さを示す。8位のスイスの後はグラフにはないが、ベルギー、ポーランド、ロシア、チェコ、スペイン、スウェーデンと続く。米国は2番目に大きな輸出先だが、ドイツは隣国との経済関係の方が密接で重要である。ところが、ドイツ主要企業の取締役会の役員は、隣国より英米圏出身者の方が多い。

このような現象は、米国がグローバリゼーションの震源地と思われていることと無関係でないが、それだけではない。欧州各国にそれぞれ固有の出世コース、エリートコースがあって、国境を越えると互換性がなくなるからである。

上のグラフから分かるように、フランスとドイツは太いパイプによってつながっているが、ドイツ主要企業の取締役会にはフランス人は1人しかいない。筆者も偶然身近で経験したのだが、ドイツ企業ではグランゼコール(フランス独自の高等専門教育機関)を卒業しているといわれてもピンとこないし、有能なフランスのエリートが来ても持て余すばかりである。

エリートコースや出世コースについては社会学者の手による国際的な比較研究が幾つかある。それよると、経済協力開発機構(OECD)諸国には共通点があり、一つはあまり職場を移らないこと、次は外国経験の長さである。長過ぎると出世に差し支えるそうで、せいぜい2年程度らしく、エリートはどこの国でもドメスティックであるらしい5。現在ドイツの主要企業で役員をしている人々も例外ではない。彼らの多くは1960~1970年に生まれた人々である。この後の世代になったときは、ドメスティックな性格が変わっているかもしれない。

しかし、ドイツは長年輸出大国であるせいか、社会は外国での滞在経験を肯定する風潮があり、EUのエラスムス計画などで隣国に留学する学生は多い。また大学へ通う前の段階であっても、外国体験を可能にする無数の交換プログラムがある。これは将来ドイツ経済の強みになると思われる。

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1 http://www.zeit.de/news/2013-07/17/unternehmen-fast-jeder-dritte-dax-vorstand-ist-auslaender-17122802
2 http://www.simon-kucher.com/de/news/internationalitat-dax-vorstanden-auf-rekordhohe
3 http://www.die-bank.de/index.php?id=9&tx_ttnews%5Btt_news%5D=16971&cHash=b075a0cb3ac4d508c4dde910055289b4
4 http://www.escpeurope.eu/nc/media-news/news-newsletter/news-single/back/232/article/dax30-unternehmen-weiterhin-deutlich-internationaler-als-ihre-vorstaende-und-aufsichtsraete/?tx_ttnews%5BpS%5D=1188597600&tx_ttnews%5BpL%5D=2591999&tx_ttnews%5Barc%5D=1
5 http://archiv.ub.uni-heidelberg.de/volltextserver/14989/1/111027-Ruperto%20Carola%20Forschungsmagazin-pohlmann.pdf

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(2013年11月7日作成)

ドイツの職場から

発行:2012/04/25

概要

人事関係のコンサルタントが、ドイツの職場におけるさまざまな問題や働く人々の悩みをテーマとして執筆した本が、ドイツでベストセラーになっている。シニカルな表現も多いが、職場の問題とその解決方法について考えさせられる、真面目な本である。

「自国の企業について、私たちは、真面目で、何事も徹底的に実行し、出来上がった仕事は正確で設計図通り、納期順守などと思っていないだろうか。でも、ドイツ企業の評判について気になることが一つある。それは、ドイツから遠くなればなるほどドイツ企業の評判が良くなる点だ。例えば、東アジアで誰かと話していて世界的に活躍しているドイツ企業の名前が出てくると、話し相手の目が輝きだす。ところが、ドイツ国内で同じ企業の名前を聞いた人々はうんざりした顔をするだけである」

こう書くのは、経営コンサルタントのマーティン・ヴェーアレさんで、上記の引用箇所は2011年に出版された彼の著書の冒頭である。この本では、働く者にとってドイツの職場が不合理で仕事にならず、フラストレーションがたまるばかりであると説明している。
この本はすでに10カ月近くもベストセラーリストの5、6位を占めて健闘している。ドイツ国民が自国企業の業績が好調であるというニュースに連日のように接する一方で、このような本が売れているのは面白い。

ヴェーアレさんは人事関係のコンサルタントで、当事者からいろいろな悩みを聞かされた。そのため、内部から見たドイツの職場をテーマとしたこの本を書いたという。読者の多くは読みながら自分の職場を思い出し、著者の表現がシニカルであるために留飲が下がるのかもしれない。全284ページに及び、内容的にも多岐にわたる本について紹介するのは簡単でないが、あえてそれを試みる。

働いていてストレスがたまる理由の一つは、企業の「官僚化」というべき現象で、手続きがやたら煩雑になってしまった点にある。例えば、ある自動車工場の購入担当者の話である。長年、近くの業者から部品を仕入れていた。そして今度もこれまでと同じ業者から部品を納入してもらうつもりでいたところ、本社で作成された納入認定業者リストにこの業者が入っていないことが判明した。

工場の購入担当者は、この業者の部品の品質、価格に関しても、また納期についても満足していたため、別の業者からは仕入れたくなかった。そこで本社と交渉したが、複数のリスト作成責任者がいて、その誰もが他人を盾にとって(本当は実績のある)この業者をリストに入れることを承諾してくれない。
いつまでたってもらちが明かないため、最後にはリストにある他のメーカーをダミーにして、そのメーカーを経由してその業者から部品を納品してもらうことになった。これでは当然、コスト高になる。しかし著者によると、このような手続き優先主義の企業にとって、発生するコストは二次的な問題である。彼らにとって重要なのは「コスト削減の手続きを踏んでいること」で、500ユーロのコスト削減手続きを実施するために600ユーロ出ていっても気にならないそうだ。

ヴェーアレさんが例として挙げる別の企業では、社員が本当にきちんと仕事をしているかどうかをコントロールするために、社員に日々の活動を綿密に記録させるようになった。その結果、本来の仕事に割く時間が減ってしまった。似たような例としては、本来、外回りの営業をする人が受注計画や受注報告ばかりを書かされて閉口しているケースもある。こうして、だんだん本来の仕事ができなくなる職場が増えているという。
このような状況について著者は「サッカーで、ストライカーにゴールするだけでなく、どこを走ったか、どのシュート技術を駆使したか、ゴールの確率がどのくらいだったかを記録することを要求するのに似ている」と記す。

企業における手続きの煩雑化を批判するのは、この本だけでない。少し前のフィナンシャル・タイムズ(ドイツ版)に、ダイムラー社が1年ほど前にルールの数を減らす方向に転換し、1,800以上もあったルールを1,000以下に減らしたという記事があった。ルールの簡素化・方向転換は現在、多くのドイツ企業で着手されつつあるそうだ。確かに、ルールが多ければ多いほど決定までに時間がかかる。コンプライアンス部門に問い合わせているうちに競争相手に注文を取られてしまったら、元も子もない。

ルールが増え、手続きが煩雑化するのは、心配性の人が多いというドイツ人の国民性と無関係ではないかもしれない。神経質に心配するために、漠然とした「常識」とか「善意」といったものを信頼できないで、ルールを増やすことになる。
昔、ある法学者は「ドイツ人の心配性とルールは17世紀の30年戦争にまでさかのぼる」と私に教えてくれた。30年も戦争が続いて人口が3分の1に減ってしまった後、旧教徒と新教徒が共存するためには、たくさんルールを作って紛争が起こらないようにする必要があったというのがその説明である。昔からドイツの組織では、ルール運用に強い法科卒業生が上に立つことが多い。これも、このようなドイツの国民性と無関係ではないかもしれない。

ルールが増えないようにするためには、社員が話し合って認識を共有するようにしたり、上に立つ人が仲介機能を発揮すればよいと思われる。ところが、著者のヴェーアレさんから相談を受ける人々の見解では、どちらも簡単ではないようだ。
話し合いやミーティングは、初めから賛否二つしかないディベートになってしまう危険が多いという。その結果、参加者が自分の見解を通そうとするだけで、新たな認識を共有することなどあまり期待できない。このため、企業にとって良いと思われるアイデアを実現させようとミーティングを開いても、逆効果になるという。著者のシニカルな表現に従えば「ミーティングの前には問題が一つだったのが、ミーティングで前進して問題が二つ以上に増える」ことになる。

また著者は、ドイツ企業内で演出が重視されるようになったことを指摘する。社内プロジェクトもできるだけ派手に立ち上げて、人々の注目を集める。外部の機関、例えば大学と共同プロジェクトを組んだりすると、そのためにコストが発生しても社内で重要だという雰囲気を演出できる。しかし、このプロジェクトが本当に利益をもたらすかどうか、また予想利益が支出を正当化できるかといった疑問は、人々の頭の中から消えてしまう。著者は、このような事情を「企業の中の仕事も、大向こうをうならせる見せ物にしないと成功したことにならない」と嘆く。

さらに著者は、上司・上役のテーマについてもいろいろな例を挙げている。その一つは、新たに上役になった人が、前任者がしていたことを一切やめて何もかも新しくしようとする。その多くは個人プレーで、企業の利益もコストもあまり考慮されないことが多いそうだ。著者によると「俺が俺が」という自己中心的なタイプの人が上のポジションに就く可能性が大きいという。確かに、前述したようにミーティングで活躍する人や演出が上手な人ばかりが評価されて出世するとしたら、あまり多くのことは期待できないのかもしれない。

私はこの本を読みながら、ドイツの企業が昔どうだったかを時々考えた。雄弁な人が、それも法科出身者が上に立つことは多かったが、黙々と働く人々もそれなりに評価されていて、職場でも居心地は悪くなかったような気がする。
ヴェーアレさんはこの他にも、この本の中でドイツの職場のさまざまな悩みについて書いている。悩みが生じる理由は企業の官僚化、社員の自己顕示欲や保身、出世願望などいろいろあるかもしれないが、共通点は顧客、製品、価格、利益、コストといった企業に重要なことが職場でないがしろにされていく状況である。これは企業が市場を見失って内向きになることでもあり、このような職場を取り上げる本が売れていることは、それほど悪いことでないかもしれない。

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* http://www.ftd.de/unternehmen/industrie/:weniger-vorgaben-daimler-raeumt-mit-regelwust-auf/60165081.html

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(2012年4月14日作成)