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仕事と私生活を分ける-ドイツ人のメンタリティー(4)

概要

どこの国でも仕事と私生活は区別されているが、ドイツでは特に徹底している。そのため、ドイツで働く外国人にとっては心理的に困難な面もあるようだ。また、文化的な背景から仕事をするに当たって重点の置き方が異なることも心得ていた方が、不要な誤解や感情のもつれを前もって避けるのに役立つかもしれない。

 

スマートフォンを手にしている人の姿は、今やどこの国へ行っても目にする。しかし、スマートフォンを使っているだけなら「ながら族」とはいえない。そう呼ぶためには、本来するべきこと(例えば仕事)があり、それをしながらスマートフォンでメールを読んだり返信したりしていなければいけない。ドイツで有名な「ながら族」はメルケル首相である。議会で野党の政治家が演説を始めると、彼女はスマートフォンを取り出し、何かし始める。退席しない以上、彼女は演説も聞いているはずである。

前回の「タイムマネジメント-ドイツ人のメンタリティー(3)」(2017年4月11日付掲載)で記したように、多くのドイツ人は複数の仕事を同時にするマルチタスクが苦手で、モノクロニック的に課題を一つ一つ順番に片付けていく。でも多数の人がメルケル首相のように「ながら族」になると、マルチタスクも得意になり、ドイツ人の仕事の段取りも、またタイムマネジメントも変わるかもしれない。

現在、ドイツで仕事と関連してスマートフォンの「ながら族」が問題視されるのは、職場でのミーティングのときである。200社の人事部長を対象としたあるアンケート調査では、半数以上が「ミーティング中にメールチェックをし、返信までする人がいる」と回答。「これを不愉快と感じる」との回答は40%で、「何とも思わない」との回答は14%にとどまった1。すぐに回答したいメールもあるという点を考慮し、コーヒーブレークに倣って「メールブレーク」の導入を実施した職場もあるそうだ。

議論がこのレベルにとどまる限り、モノクロニック的に課題を順番に片付けていくドイツ人の仕事の進め方が変わるようには思えない。ドイツ人がモノクロニック文化に属する重要な背景の一つは、どうでもいいことを聞き流したり、見過ごしたりしておくことができないことである。しかし彼らもスマートフォンによる「ながら族」を続け、外界からの刺激にさらされていると、長期的にはこの点も変わるかもしれない。

スマートフォンが仕事に及ぼす影響について「ながら族」のことよりも活発に議論されることがある。それは今回のテーマとも関係がある。ドイツでは仕事と私生活とを切り離して、両者の間に関係が生まれないようにするメカニズムが働くことが多い。しかし携帯電話やスマートフォンの登場によって、職場を離れても仕事と私生活を切り離すことが難しくなっている。これは今、労働組合などが頭を悩ませている問題でもある。

仕事と私生活を切り離すメカニズム
「タイムマネジメント-ドイツ人のメンタリティー(3)」(2017年4月11日付掲載)の中で、部下のドイツ人と仕事の後に食事に行きたがる中国人上司の例を挙げた。彼は何度も暇がないと断られるうちに、部下がそんなことを言うのは口実で、真意は自分と近い関係になりたくないからではないかと疑うようになる。
この例に関して、予定表を埋めることに努めるドイツ人のタイムマネジメントをその原因として指摘したが、この中国人上司の疑いも全く間違っているわけではない。でもそれは、すでに述べたように仕事と私生活を切り離すメカニズムが働いているためだと考えることもできる。

日本をはじめ多くの国では仕事の後、職場の同僚同士で酒場や飲食店に出掛けて飲食を共にする。そこで仕事や同僚の話をしたり、時には上役の悪口を言ったりする。このような付き合いの習慣はドイツではあまり見られない。彼らは軽々しく同僚を誘うこともないし、誘われても応じない。そうであるのは、この国の人々に仕事と私生活とを切り離すメカニズムが機能しているからである。
ドイツの企業で同僚との個人的な接触を望むのは、多くの場合外国人で、ドイツ人から相手にされないのが普通である。大きな社員食堂で1人だけでぼそぼそ食べていると、話し掛けてくれるのは外国人の同僚であることが多い。

これまで繰り返してきたが、ドイツの職場で「人間関係は二の次」であるのは(「人間関係は二の次-ドイツ人のメンタリティー(1)」(2017年3月2日付掲載))、私的領域こそ個人的な関係を持つ場所だと考えられているからである。この国の人々にスモールトークや世間話を職場で避ける傾向があるのは、このようなコミュニケーションが私的なものと位置付けられていて、仕事の場にふさわしくないと思われているからである。

別人のようになる
このような事情から、職場で何年も一緒であっても同僚はあくまでも「仕事の同僚」にとどまり、距離を保って付き合うため、人間関係は普通あまり深くならない。これはドイツ人には当たり前のことだが、外国人の中にはこの点を気にする人もいる。以下の例もそのことを示す。

例1:勤務後も自分を覚えていてくれる
あるチェコ人の男性は、プラハで働いている。彼にはドイツ人の同僚がたくさんいて、彼らとの関係は良好であり、また個人的に好感を覚えないでもない。とはいっても彼らとの関係は仕事の間だけに限定されている。長年同じ職場にいるのだが、仕事が終わった後、これまで一度も一緒にビールを飲んだことがない。彼によると、ドイツ人の同僚との素晴らしい関係も帰宅の途についた途端終了するという。

例2:別人のようになる
ドイツで暮らすあるブラジル人の例である。彼には、仕事の上でよく関係を持つドイツ人の同僚がいた。そのブラジル人は彼に好感を覚えていたが、もう何年も知っているというのに、彼と自分の間の距離が縮まらないことに不満を覚えていた。ある日、そのブラジル人は彼とスカッシュをする。驚いたことに同僚のドイツ人は別人のようになった。いつも物静かなドイツ人の同僚は元気に大声を出し、冗談を言う。また彼は勝とうとして挑んでくる。こうして2人で楽しんだ後、一緒にビールを飲んだ。そのブラジル人は、ようやくこのドイツ人の同僚と打ち解けることができたと喜んだ。

翌日出社したそのブラジル人は、そのドイツ人の同僚に会って喜び、前日のスカッシュのことで冗談を言った。しかし彼は全然乗ってこない。「今からミーティングがあり、準備しなければいけない」と言う。また元の同僚に戻ってしまったようで、そのブラジル人はどう考えていいのか分からず途方に暮れた。

例3:自宅に招待されたポルトガル人
ドイツの本社で働いているあるポルトガル人のエンジニアの話である。ドイツ人の同僚は仕事熱心で尊敬できるだけでなく、本当に親切である。とはいっても、いつまでたっても人間同士の「温かい関係」にならない。ある日、そのポルトガル人は同僚の1人から自宅に招待される。奥さんの手料理を振る舞われ、子どもたちとも遊んだ。仕事と関係のある話はせずスポーツをはじめいろいろな話をし、楽しいひとときを過ごすことができた。彼は、この同僚と親しくなれた気がした。

ところが、翌日の職場でのドイツ人の同僚の様子は全く違うのである。その同僚はいつもと同じように親切であるが、個人的な話題は一切避ける。前の状態に戻ってしまったようだ。そのポルトガル人は今でもその同僚が「外国人に親切であるべき」という義務感から自分を自宅に招待してくれたのではないかと疑っている。

以上の例から分かるようにドイツの場合、職場での同僚との関係は私生活での知人・友人関係に発展しにくい。そうであるのは、すでに述べたように仕事と私生活を切り離すメカニズムが作動するからである。ドイツ人は私生活の世界を持っているので問題がない。一方、そうでない外国人はドイツ社会を自分が育った国の社会と同一視して期待感を抱くものの、失望することが多い。個人的な交友関係を求める人に勧められることは、昔から決まっている。それは、どこの町にもある同好会や講習会への参加だ。どちらも仕事とは無関係な場で、趣味や関心が共通する者同士が定期的に会う以上、個人的な友好関係が生まれるのには理想的な環境といえる。

仕事と私生活を切り離すメカニズムが働いている以上、ドイツの職場では、同僚については名前、独身か所帯持ちか、サッカーファンかどうかといった大ざっぱなことしか知らないのが普通である。職場では、従業員の私生活にあまり立ち入るべきでないとされている。次の例もこのような事情を示す。

例4:病気見舞いの電話をした日本人上司
ある日本人上司は、部下が病気で3日間出勤しなかったので、彼の家にお見舞いの電話をかけた。電話に出てきた部下は上司の気配りに感謝する様子もなく、自分は規則通りに診断書を付けて病欠届けを提出していると答え、取り付く島もなかった。その日本人上司は部下の病状を心配して電話をかけたのに、自分の善意が理解されないことに驚いた。

ここまで、ドイツ人には仕事と私生活を切り離すメカニズムが機能すると述べてきた。しかし、いつもこの説明通りになるわけでない。それは職場での男女関係である。文化的問題を克服するのが異文化研究の目的であるためか、この例外的な現象はあまり注目されない。ハンブルクの世論調査機関ゲーヴィスによると2、全体の18%、つまりほぼ5人に1人は同僚とそのような関係を持ったことがあり、またそのうち4人に1人の割合で結婚につながった。

他の国の数字がないので、このようなことがドイツでは多いとはいえないかもしれない。しかし本来、男女関係は仕事でなく私的なことである以上、仕事と私生活を切り離すメカニズムが働いて、上記の数字が低くてもよさそうな気がしないでもない。このような事態は、熱心に働くドイツ人のイメージに反するかもしれない。しかし、もし企業側が経営的観点からこのような傾向にブレーキをかけようとすると、労働組合や裁判所を敵に回さなければいけないかもしれない3

完璧に役目を果たす
多くの国で、従業員に私生活において十分休息してもらい、またフラストレーションを解消し、元気になって再び職場で働いてもらうことが期待されている。この点についてはドイツも同じである。ただし、仕事と私生活を切り離すメカニズムが強力に働くためか、人々の意識の中で両者の世界が対称になっているように思われる。例えば、きちんと働いている人々は休暇もきちんと取るという考え方がそうだ。

ということは、職場で力いっぱい仕事をすることと、私生活の世界でも頑張ることは対応しながら釣り合いを保っているので対称関係になっていることになる。似た関係を指す言葉として日本にも「よく遊び、よく学べ」がある。日本の「猛烈サラリーマン」の中には休みの日に自宅で過ごさず、難度の高い登山や岩登り、山スキーなど余暇を「猛烈に」過ごす人も少なくない。反対に、このような休みの日の過ごし方に眉をひそめる人は、人間の総エネルギー量が限られていて、休暇の方にエネルギーが使われたら、その分だけ仕事にエネルギーが回らないと心配しているのかもしれない。

ドイツ社会で離れ離れの二つの世界、仕事と私生活は異なった尺度、論理や性格を持っている。前者は公的世界で、仕事中心であるために、例えば下降気味の売り上げに知らん顔していることができないという意味で、客観的事実や合理性が重要である。そこでは各自が大抵は自分に与えられた仕事をしている以上、それぞれ自分の役割を果たしているだけである。

ドイツでは、仕事の世界で感情をあらわにするのは自制心に欠けるとされ、人間として弱いと見られかねない。もちろん規則や秩序、また契約が守られなかったら彼らも怒るが、それでも職場ではできるだけ自制することが期待されていて、感情表現は許容される枠の中に収まっていないといけない。この結果、職場では大声は聞こえないし、これまで何度も触れたように雑談もしないので、職場は本当に静かである。感情をあまり表現しないため、別の文化圏の人にはいつも不機嫌だと誤解されることもある。

一方、私生活の世界の方では、役割でなく個人としての人間関係が支配的であるために、情緒的な表現を制約する枠はない。ただし職場では感情を抑える傾向が強いためか、極端から極端に走り、隣国の人々に情緒過多とか自己憐憫と感じられることもあるようだ。

例5:会社に忠実
あるチェコ人が働いていたチェコの企業は、1990年代にドイツの企業に吸収合併された。彼は現在もその企業に在籍しており、長年、その企業の浮き沈みを経験した。吸収合併後、重要な事業分野が閉鎖された。しばらくして別の企業と合併し、その後間もなくそれまで重要とされていた別の事業分野も整理された。そしてそれ以降も、似たようなことが繰り返された。そのたびにそのチェコ人は、これも市場経済で仕方がないと思っていた。
ところが、彼らのドイツ人上司はいつも「こうなったのも、私たちに起こり得ることの中では一番良いケースのように思われる」と言う。このドイツ人上司にとってもこれらのリストラは不安で厄介なことであるにもかかわらず、彼は自分が勤める会社に対して忠実で、いつも肯定的な発言をする。ドイツ人上司のこのような態度を、そのチェコ人は理解できないでいる。

そのチェコ人はリストラを肯定できないが、これも市場経済で仕方がないと諦める。そのドイツ人上司については、本社の命令に従い、仕方なしにやっているように思えなくもない。とはいえ、このチェコ人が奇妙に思うのは、このドイツ人があまりにも上司としての役割を見事に演じるために、その背後にある人間としての悩みが全く伝わってこない点である。こうであるのは、このドイツ人に仕事と私生活を切り離すメカニズムがすっかり身に付いていて、彼自身に単に役目を果たしているだけだという意識があまりないからだ。
欧州の中でドイツ人というと優等生タイプばかりだとか、また人間味が感じられないとか文句を言われることがあるのも、似たような事情からであろう。

フォーマルVSインフォーマル
仕事と私生活を切り離すメカニズムと関連して重要な区別がある。それは、ドイツ人がフォーマルな場合とそうでない場合を厳格に区別する点である。前者は社内的なルールや秩序に従って正式なものと承認されている場合や状況である。そうでない場合はインフォーマルである。

コミュニケーションを例に挙げれば、ミーティングや会議がそうだ。多くの場合、職場にはそのための空間が設けられており、会議室とかミーティングルームと呼ばれている。社内基準があって、そこでの発言や議決は後で管理できるよう記録されていなければならない。ITが発達した今では、プロジェクトによって社内にそのためのメーリングリストが設けられることも多い。

ドイツでは、このように社内において正式なものと承認されているのがフォーマルなコミュニケーションの場であり、公式チャネルである。そうでないのはインフォーマルな場合で、私生活の一部に準じるものであり、そこでの発言は「私語」に近い。重要な地位にある人、例えば、ボードメンバーが社内のベランダで何か発言しても、公式チャネルを経由していない以上はインフォーマルにとどまり、重要視される度合いは別の国よりはるかに低い。

ドイツの組織では、インフォーマルなチャネルが公式チャネルの代わりになることはない。例えば、社内で序列の高い人から何かするように言われても、部下として公式チャネルを通してもらいたいと期待するのが普通である。紹介者やコネはインフォーマルなチャネルである。いろいろ面倒な思いをしてそのようなルートを使っても、話は結局、公式チャネルに回されるだけである。企業をはじめ多くの組織は、諜報(ちょうほう)機関や軍事関係の組織でもないので、公式チャネルについて外部の人が聞けばすぐに教えてくれるのが普通である。

以上は通常の業務のときのことであり、何か企業に突発的な事態が発生して公式チャネルが機能しなくなったときにはインフォーマルなチャネルが使われる。しかしこれまで何度も強調したように、ドイツ人は可能な限り不測の事態を避けようとして準備する。

次の例は通常業務のケースである。社内の廊下で小耳に挟んだことであろうが、あるいは社外の誰かが通訳を介して言ったことであろうが、話が公式チャネルに入ってこない限り、組織からは無視される危険があることが分かる。

例6:伝達は正式に
あるドイツ企業とポーランド企業の関係が難航している。その理由は、ポーランド企業からいろいろな情報と書類がドイツ企業に出されることが取り決められていたにもかかわらず、実行されないからである。ところがそのポーランド企業によると、ドイツ企業の主張は不当であるそうだ。というのは、求められたものは全部いろいろな機会にドイツ企業の関係者に伝えたり、渡したりしたからである。ところが、ドイツ企業側はもらっていないと言い張る。これは、そのドイツ企業がポーランド企業から受け取ったことを忘れたり、理解できなかったりしたからだという。それに対して、ドイツ企業は取り決めにある順番通りに渡すよう要求し、そうしなかったポーランド企業には、プロ意識が欠如していると非難する。また、ポーランド企業の方もそのドイツ企業を傲慢(ごうまん)だと応酬する。

そのドイツ企業にとって、正式に伝達されず公式チャネルに入ってこない情報はきちんと存在していないことになる。とはいってもこれはドイツ企業側の内部事情であり、本来、ポーランド企業にその内部事情が知られていることを期待することはできない。にもかかわらず「プロ意識の欠如」を難じるのは、そのポーランド企業も自社と同じように組織されていると勝手に思っていることになるという。奇妙なことに、そのポーランド企業の主張も似たような話で、ドイツ企業も自分たちと同じように機能すると思い込んでいる。

これは「人間関係は二の次-ドイツ人のメンタリティー(1)」(2017年3月2日付掲載)の冒頭で指摘したように、他人を見ていると思っているが本当は鏡の中の自分の姿を眺めているのに似ていて、典型的な文化摩擦といえる。異文化研究の成果によって売り上げを増大させることはできないが、それでも不要な誤解や厄介な感情のもつれを前もって避けるのに少しは役立つかもしれない。

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1 http://www.faz.net/aktuell/beruf-chance/arbeitswelt/smartphone-besprechungen-unerwuenscht-13418669.html
2 http://www.tagesspiegel.de/weltspiegel/beziehungen-am-arbeitsplatz-gelegenheit-macht-liebe/1641530.html
3 http://www.geocities.jp/tanminoguchi/20050621.htm

※本記事は、特定の国民をステレオタイプに当てはめることを意図したものではありません。

M305-0042
(2017年5月27日作成)

欧州 美濃口坦氏

タイムマネジメント-ドイツ人のメンタリティー(3)

  • 発行:2017/04/11

概要

仕事と時間に関する異文化研究では、仕事を一つずつ順番に済ませるのを好むモノクロニックな文化と複数の仕事を同時にできる文化が区別される。ドイツ国民は前者の代表といえる。苦手なマルチタスクをしないで済ませ、強い秩序志向から予想外の事態をなくそうとしているうちに、予定表をいっぱいにする独特の時間管理の文化を生み出した。

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前回の「秩序とルールの尊重-ドイツ人のメンタリティー(2)」(2017年4月5日付掲載)で、ドイツ人の秩序尊重について述べたときにうっかり忘れたことがある。それは彼らの整頓好きである。ドイツの工場を訪れて整理されているのを見て感心する外国人は少なくない。また、ドイツ人主婦の台所も見ただけで分かるといわれる。というのは、整然としていて料理をした痕跡がないように見えるからである。昔、ドイツの女性は料理が嫌いで台所をろくろく使わないからだ、と真顔で説明する中国人の女性がいたほどである。

もうかなり前のことだが、私はドイツ人の同僚の整然とした机を見て、自分の机の上が雑然としていることに驚いた。また子どもの頃、部屋の中を散らかったままにしてよく叱られたことが思い出された。そしてずっと後になってから、ドイツに長年暮らすあるハンガリー人から、ドイツ人の机が整頓されている理由を聞いて少し気が楽になった。というのは、個人の資質だけでなく文化的要因も重要な役割を演じるからである。

「ながら族」が苦手な人々
そのハンガリー人の説明は、米国の文化人類学者エドワード・T・ホールが時間と仕事について指摘した二つのタイプの文化と関係がある。それは「モノクロニック(単一時的)文化」と「ポリクロニック(多元時的)文化」である。分かりやすくいうと、前者はドイツをはじめ北欧、北米、西欧の国民で「ながら族」が苦手である。反対に後者は南欧、東欧、アジア、南米、アラブ、アフリカなどの国民で「ながら族」が平気な、いわばマルチタスクができる人々の文化だ。

前者のモノクロニック・タイプは、Aの仕事を始めたらそれに集中し、それが終わったらBの仕事に移り、それを終了させたら初めてCの仕事に着手するといった具合に、順番に仕事を済ませていく。ということは、同僚のドイツ人はいつも一つのことしかしていない以上、机の上は散らかりようがないと、上記のハンガリー人は笑う。

反対に、後者の「ながら族」が平気なポリクロニック・タイプの方は、例えばAの仕事を始め、それが終わっていないのにBの仕事を始める。そうなったのは、緊急の電話がありBの仕事が必要になったからだ。Bの仕事はそう簡単に済ませられないので、いったん本来のAの仕事に戻る。その後また別件が発生し、今度はCの仕事に着手する。そして、それが終わっていないというのに催促があってBの仕事を再開し終了させる。
ポリクロニック文化圏のそのハンガリー人は、自分がしていたのは、この例に近いという。そして(ドイツ人の同僚と異なり)自分が同一の時間帯にいろいろなことをしている以上、机の上が散らかってしまうのも当然だとする。

そしてこのハンガリー人は、予想外のことが発生し、臨機応変な対応が必要になる状況に直面していることになる。これは、前回の「秩序とルールの尊重-ドイツ人のメンタリティー(2)」(2017年4月5日付掲載)で述べたように、不測の事態を避けるために完璧な準備をするべきとするドイツ人が尊重する秩序に反し、本来あってはならない状況である。ということは、A、B、Cと仕事を順番に片付けているのは、完璧な計画を立案し、計画通りに仕事が進んでいるという話にならないか。

エドワード・T・ホールはモノクロニック文化の国民について「一度に一つのことをする彼らは、多くのことを一度にしなければならなくなると途方に暮れる」1と述べた。ドイツ国民には、このマルチタスクは特に大変なようである。
ドイツ労働総同盟は2015年に4,900人を対象に、どのようなときに時間的ストレスを感じるかというアンケート調査2を実施した。この調査によると、時間的ストレスを感じる理由として「同時に複数の仕事をさせられること」を挙げた人が最も多く65%もいた。こう回答した人の半分以上は「マルチタスクのために、仕事から頭を切り替えて落ち着いて余暇を過ごすことができない」と嘆くほどである。

次に「人員があまりに少な過ぎる」という回答は63%で2番目に多い。これはリストラに対する反応で「昔は5人でやっていたのが、今では3人しかいない」という話はよく語られる。
3番目に多い回答は「計画になかった仕事がさらに出てくること」で61%もいる。A、B、Cという順番に仕事を片付けることができなくなり、A´とかB´といった仕事が生じることになったようである。これもモノクロニック文化の仕事の仕方に合致しないことで、こう考える人々が「仕事のために予定された時間が短か過ぎる」(54%)、「顧客の過剰期待」(41%)、「上司からの圧力」(35%)よりも多いのも注目に値する。

以下に挙げるのも、ドイツ人がマルチタスクが苦手であることを示す例である。

例1:売り損なった時計
ある日本人は時計を買おうと思っている。ところが、1人しかいない店員は先客にいろいろ助言を与えている。その日本人は買う時計をすでに決めており、乗らなければいけない列車の時刻も迫っている。彼はその旨を言いかけるのだが、そのたびに店員から「お待ちください」と言われて、自分が「割り込み」をしようとして叱られたような気持ちになる。彼はこれ以上待っていると列車に乗り損なうので店を出た。

例2:電話中で知らん顔
ある韓国人はドイツ人の同僚に用事があって彼の部屋に行く。同僚のドイツ人は電話をしていて、その韓国人が来たことを無視する。韓国人の方は同僚が電話を中断してあいさつすることなど期待していなかったが、それでも表情や態度、しぐさ、視線などによって彼の訪問を拒否していないことを表現できたはずだと思い、この同僚の態度にいら立ちを覚えた。

例3:仕事の邪魔をする気はないのに
ブラジルの工場で生産工程の管理を担当するあるブラジル人が本社に滞在する。彼は本社の生産ラインで知らない機械を見ると、ドイツ人の作業員に「この機械は何か?」と尋ねる。一言か二言で答えられることなのに、その作業員は仕事を中断してブラジル人に説明し始める。そのようなことが繰り返された結果、現場の責任者から正式にそのブラジル人に作業をこれ以上邪魔しないようにという警告が出された。

例1であるが「商売気がない」店員は、顧客をA、B、Cと順番に対応するように教育されたからその通りにしているだけである。この日本人が厚かましく「自分は代金を支払うだけだ」とか「列車に間に合わなくなる」とか言っていたら、事情は変わっていた可能性もある。「そんなことなら」と、店員は先客に「すぐ終わりますので」などと言って了承を得て、時計を売ることができたかもしれない。

例2であるが、電話をしているドイツ人は本当に電話に集中している。そうであるのは、モノクロニックな文化で一度に幾つものことができないからだ。ポリクロニック文化圏から来た人なら、電話中の彼らに話しかけない方がよいことを早い時期に学習するはずだ。というのは、うっかり話しかけると不快な顔をされるからである。例2の韓国人は同僚に知らん顔をされて気を悪くしているが、文化圏による違いであると理解すれば、不快な顔をされなかっただけマシだと考えることができるのではないだろうか。

例1でも例2でも誤解からドイツ人を傲慢(ごうまん)だと言う人がいるかもしれないが、決してドイツ人にそのような悪意があるわけではない。モノクロニック文化圏で育った人々はマルチタスクの能力があまり発達していないだけのことである。その点では例3も似たようなケースであるが、同時に工場の作業員がスタッフの外国人から質問されて、緊張したという側面もあるかもしれない。これらの例から、文化的相違について知っていた方が感情の行き違いを避けるためには望ましいといえるだろう。

理想の仕事
異文化研究者によると、マルチタスクが苦手なモノクロニック文化と、一度に幾つもの仕事をこなせるポリクロニック文化の相違点は、時間をどのように認識するかの違いである。モノクロニック文化では、時間は始まりと終わりがある直線として捉えられている。重要なのは、始まりと終わりがあるために時間が有限なリソースとして認識されることだ。そのため価値を持つようになり、無駄にしてはいけないもの、大切なものに「昇格」する。
時間を効率良く使おうとするなら、A、B、Cと順番に仕事を片付ける方が、A、B、Cの仕事の間を何度も行ったり来たりするより良いことになる。一つのことに集中できる方が仕事の質も向上する。

「ながら族」を厭わないポリクロニック文化では、時間は循環するものとして認識されるそうだ。例えば「春夏秋冬」は繰り返されるので時間が有限であるという発想にはなりにくく、モノクロニック文化のように慢性的な時間不足に悩むこともない。そのために、時間厳守という考え方になじみにくいともいわれる。

時間を厳守しながら効率性の高いシステムを築き、運営していくのには、西欧、北欧、北米などモノクロニックな文化の方が向いていて、資本主義の精神に近いとされる。とはいっても、日本をはじめ韓国、中国などといった東アジア圏の国民は典型的なモノクロニック文化でないが、柔軟性を持ち、効率性の高い生産体制を築き上げることに成功した。この点は特筆に値する。

時間を直線的に捉えてマルチタスクを厭うモノクロニック文化は西欧、北欧、北米の国々がその担い手であり、ドイツは本来そのような国の一つにすぎない。ところが、どこの国よりもモノクロニック文化がこの国の人々に染み込んでいる印象もあるように思われる。
例えば、ドイツのオフィス空間の主流は個室か準個室タイプである。ところが外国企業が、多数の人々が机を並べて働く大空間オフィスを導入しようとすると、ドイツではそれに対する抵抗が他の国より大きかったり、従業員が辞めたりすることもある3。確かに大空間オフィスになると、人間関係を二の次にして自分の課題に集中し、A、B、Cという具合に仕事を1人だけで順番に片付けるのは容易でないかもしれない。

このような傾向にあるドイツ人にとって、(すでに紹介したアンケート調査が示すように)マルチタスクこそ最大のストレスで、そうしないで済ませるために、a:しなければいけないことについて思いを巡らせて計画を練り、b:この計画を中断したり、邪魔されたりすることもなく実行して、c:目標を達成することこそ、最も望ましいことになる。これが可能なら、彼らは熱心に、それもコンスタントに脇目も振らず働く。例4のフランス人の証言も、仕事を順番に片付けていくことこそドイツ人の理想であることを示す一例といえよう。

例4:ドイツで長年働くあるフランス人の女性の話
ドイツで長年働くあるフランス人女性の話である。ドイツ人の仕事は丁寧であるだけではない。彼らは普通なら定刻に帰宅する。ただし、今日終了させることができるなら翌日に延ばすことはなく、少々時間がかかっても会社に残ってやってしまう。金曜日に仕事をやり残して、次の週に持ち越すことを彼らは好まない。計画を終えることができるなら、そのときは残業を厭わない。彼らにとって仕事を片付けることができたときが一番幸せに見えるそうだ。

時間管理の理屈
ドイツの人々のタイムマネジメントといわれても、彼らが時間当たりの生産性を高めるために励んでいるというより、自分たちにとって一番ストレスの少ない仕事の仕方を守るために努力しているように見えないでもない。もちろん彼らは、自分たちの仕事の仕方こそ生産性を高めるのに役立つと主張するかもしれない。

例5:会えるのは早くても3カ月先
将来、生産工程の責任者になるというあるメキシコ人は、ドイツの本社に1年間滞在することになった。彼に期待されていることは、このドイツの会社やシステムについて一般的な知識を身に付けることであるが、メキシコで製造予定の製品の潜在的な購入先であるドイツ企業とも接触しなければならない。彼はそれぞれの企業の担当者との面会を予約したが、どの人も忙しく、会ってもらえるのは最も早い場合でも3カ月先である。これを聞いたメキシコ人はすっかり面食らった。

例6:まず電話で面会の約束を
現在、ある企業のドイツ本社に滞在中のあるスペイン人は、帰国後に新しく出来上がる生産ラインの管理を担当することになっている。このプロジェクトに関係するドイツ人の同僚がリストアップされているので、滞在中に彼らに会っておこうと思った。1番目の同僚のところへ行くと、彼は驚きそのスペイン人の顔をしげしげと眺めた。そして今は時間がなく、質問に答えることなどできないとつっけんどんな態度を示した。彼はちょうど進行中の別のプロジェクトのことで誰かと議論の真っ最中で、そのスペイン人はそれ以上相手にされなかった。

その後、そのスペイン人はリストの2番目と3番目の同僚を訪れるが、事態は似たような話で、彼は失望して自分の部署に戻る。ドイツ人の同僚に相談すると、彼はまず電話をして面会の約束をしなければいけないと忠告される。彼はこの助言を実行し、2、3週間待つことになったがリストアップされた同僚と面談することができ、有用な情報を得る機会を持つことができた。しかし3カ月経過した現在でも、会っていない人がまだ残っている。

例7:トップが来るのに会ってくれない
日本のコンピューター関係の企業で働くある日本人は、ドイツに滞在し、ドイツ市場を担当している。ある日、彼は日本の本社からトップが来るという連絡を受ける。ドイツ企業と直々交渉するためである。ところが突然であったこともあり、ドイツ企業の対応者から、スケジュールが詰まっていて面談する時間がどうしても取れないと断られる。日本の本社のトップはドイツ企業側のこの態度を傲慢だと感じただけでなく、ドイツ市場を担当する自社の社員の交渉の仕方が悪かったと怒る。また担当者の方も、はるばる日本からトップが来るというのに、会う時間がないなどと言うドイツ企業側の態度をどうしても理解できないでいる。

上記の例5、例6、例7は、別の文化の出身者で外国人(メキシコ人、スペイン人、日本人)がドイツ人に会おうとするが、なかなか会えないか、全く会えないでいるケースである。外国人の方が驚いたり、気を悪くしたり怒ったりしているのは、自国であれば相手に会えるのにドイツではそうならないからである。
この三つの例に共通するのは、ドイツ人の予定がいっぱいになっていることだ。外国人たちはこの点に驚いている。ドイツでは昔と比べて予定表の空白の部分がはるかに少なくなったといわれる。これはドイツ労働総同盟のアンケート調査で触れたように、多くの組織で人員が減らされてしまったからだ。例5はこのような事情を裏付けるようにも見える。

ドイツでは、例6から分かるように、(同じ組織内でも)誰かに会おうと思うなら前もって電話し、面会を予約しなければならない。用件が簡単でないときには、電話だけでなくメールで説明するのが普通だし、これをしなければ要求されることが多い。ドイツ人が人と会うことには、例5、例6、例7に登場する外国人の出身国とは少し別の意味があるのではないのだろうか。
それまで知らない人に会うことによって、お近づきになるとか知り合うとかいう。また何度か会うことによって交流が深まり、顔なじみでなかったときよりもコミュニケーションがスムーズにでき、関係も良くなり、ビジネスの成功の可能性が高まることを期待できる。例6のスペイン人は、初めはそのような期待を持っていたように思われる。

ビジネスに関連したドイツ人の時間管理を見ていると、このような側面が全くないとはいえないが、かなり希薄であるように感じることがある。この点については「人間関係は二の次-ドイツ人のメンタリティー(1)」(2017年3月2日付掲載)で指摘したように「人間関係は二の次」で、用件の方が重要なのである。もちろん、ドイツでも面識を得ることは重要とされるが、そのためなら業界団体の催し物に出席するなどして、より適切な機会を探せばよいことになる。

ということは、ドイツでは仕事時間中に誰かと会うことを合意する以上、何か成果を得る可能性がなくてはいけないと考えられているように思われる。そうでないと、自分も会う相手も大切な時間を無駄にしていることになる。同じ理由から、会ったときのあいさつやスモールトークなどのウオーミングアップはなるべく短くするよう助言される。お金は失われてもまた稼げばいいが、失われた時間の方は戻ってこない。

誰かと会う約束をしたことは、ドイツの人々の論理では2人の人間がお互いにこの大切な時間を捧げ合うことを決めたことになる。ということは、そうなっているものを、例7のように、遠い国のトップが来るからといって反故(ほご)にするのはドイツ人にはなじみにくいのかもしれない。また、彼らは自社の対応した相手が会えないと断ったことで日本企業側を怒らせたことに気が付いていない可能性が高い。

ドイツでは、いろいろな場面でよく予約をしなければいけない。そうするのは、お互いに相手と自分の時間が大切であることを承認し合っていることでもある。例えば医師の診察を受ける場合も予約するが、割り込みを可能にするためには病状が重いなど、特別な理由を挙げてその必要性を納得してもらわないといけない。
ドイツ人の時間管理の理屈では、会うことになった以上、準備の方も行き届き、時間も取ってもらえ、真面目な意見交換ができて充実した話し合いの機会になる可能性が十分期待できる。

「時間がない」
職業との関係でドイツ人の予定がどんどん詰まってしまう状況について述べたが、この傾向は仕事に限らない。

例8:本当に暇がないのだろうか
ドイツにある子会社で管理職を務めるある中国人は、仕事が終わった後に時々、ドイツ人の部下を食事に招待したいと思っている。ところが、そのドイツ人の部下は「残念なことに今日は別の約束があって駄目です。ここしばらく毎晩予定があるのですが、来週の後半だったら空いているかもしれません」と言う。その中国人は、毎日顔を見ている部下と一緒に食事をするくらいのことで、それほど前から約束しなければならないということに違和感を覚える。そして、ドイツ人の部下は暇がないとか言うけれど、本当のところは自分とあまり近い関係になりたくないからではないかと考えるようになった。

例9:いつも何か予定がある人々
ドイツの大学で学んでいる米国人男性の話である。ゼミの後、彼はバーバラさんという女子学生を喫茶店に誘う。すると彼女は、残念だが今から乗馬の予定があるから駄目だと言う。この米国人男性によると、どのドイツ人もすでに予定が埋まっていてすることが決まっているという。彼の恋人の女性も、スケジュール表を眺めてからデートの日付と時刻を指定する。

似たような例はたくさんある。要するに、彼らはいつも何かすることになっているのだ。帰宅してから子どもの宿題の面倒を見る男性もいる。育児や家事を夫婦共同で行うというところも多い。ドイツ人は男性・女性を問わず家の修理などの大工仕事もどんどんこなす。また週末や祭日の余暇や休暇の過ごし方も活発で、予定はかなり早い時期に決まってしまう。
例8の中国人の上司から避ける意図を疑われるドイツ人の部下も、例9の米国人男性の知人も「時間がない」と嘆くが、それは本当のことであろう。というのは、自分から進んで次から次へと立てる予定によってがんじがらめの状態にされてしまっているところがあるからだ。

「秩序とルールの尊重-ドイツ人のメンタリティー(2)」(2017年4月5日付掲載)で指摘したように、ドイツの人々は不確実な未来に対して強い不安を覚えているために秩序とルールを尊重する面もあると思われる。未来が決まっていないと不安であることから、予想外のことをなくそうと努めているうちに計画好きになってしまった。ということは、彼らのタイムマネジメントとは精神的安定のためであり「時間がない」という彼らのせりふを聞いても外国人は気を悪くする必要はないことになる。

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1 エドワード・T・ホール著「かくれた次元」(1970年、みすず書房、238ページ)
2 http://www.spiegel.de/wirtschaft/soziales/arbeitswelt-jeder-zweite-klagt-laut-dgb-umfrage-ueber-zeitdruck-a-1065866.html
3 「ドイツのオフィス」(2012年11月8日付掲載)

秩序とルールの尊重-ドイツ人のメンタリティー(2)

  • 発行:2017/04/05

概要

ドイツ国民の秩序志向とルールを尊重する傾向は世界的に有名である。これは、不確定な未来に対する不安が強いことや、国民の歴史的体験と関係する。この国民性はドイツ独特の完璧主義といわれるものになり、ドイツに成功をもたらした。ただし、秩序志向とルールを尊重する傾向もそれが自己目的になると、組織の硬直化につながる危険もある。

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前回の「人間関係は二の次-ドイツ人のメンタリティー(1)」(2017年3月2日付掲載)では、職場でのドイツ人の性格に関連して、彼らにとって同僚、上司、部下との人間関係は二の次で優先するのは仕事に関連した用件であると述べた。これに関して誤解されないように強調しなければいけないことがある。それは、彼らが仕事と私生活を峻別(しゅんべつ)し、人間関係を軽視するのは前者の仕事の領域で、私生活では人間関係が重要であるということである。

今回のテーマは、欧州だけでなく世界中で多数の人が昔からドイツ人について抱くイメージである。それは彼らが秩序やルールを尊重するといわれる性格で、これは仕事の領域にとどまらず、生活全般に見られる。

決まっていないと不安
例1:駐車場
ある外国人の話である。彼が住むマンションは駐車場付きで、外部の人は使ってはいけないが、区画されていて居住者は自分のクルマを好きな場所に止めることができる。ところが、ドイツ人居住者のほとんどはいつも自分の場所を決めてそこに自分のクルマを止める。たまたま心ない居住者によって自分の「置き場」が奪われると、今度は自分も「加害者」になり、他の居住者の「置き場」に駐車する。翌日、この「加害者」が「置き場」を奪った「被害者」に出会うと言い訳をする。その外国人は、駐車場が広く、本来どこに止めてもいいと思っていたので、こうして謝られてすっかり面食らったそうだ。

駐車用の区画に居住者の名札が付いていれば本当は一番良いのだが、管理人は面倒くさがり屋らしくそうなっていない。この例から分かるように、ドイツの人々は決まりがなくて、またその必要がなくても自分の方からルールらしきものを作って自分1人で順守して秩序を保とうとしていることになる。彼らにはルールが自分の自由を制約するという考えはあまり強くない。少なくともこの外国人の目にはそう見えるという。

とにかくドイツには多数の法律や手続きがある。この国で暮らし始めた外国人は、住居が見つかったからといって喜んではいけない。というのは、居住登録から始まって、銀行口座開設、自動車免許、疾病保険、公共放送受信料支払いなど煩雑な手続きが待ち構えているからだ。「「美談」の行き先-難民の経済学」(2015年12月17日付掲載)で、この国の多くの人々が自国の首相を非難した最大の理由は何十万に及ぶ多数の外国人を手続きなしで入国させたことにある。

ドイツで生活するとは、多数のルールを守ることである。例えば、日曜/祭日は芝刈り機を使ってはいけないし、平日も午後1~3時は芝刈りをしないことになっている。また多数の客を招待してパーティーをしていると、夜中、入り口のブザーが鳴る。開けると警官が立っている。というのは、午後10時以降部屋の外に聞こえるような音量の音を出してはいけないのである。その必要があるなら、論拠を挙げて居住する町の役場に例外を認めるように申請しなければいけない。

また、子どもが学校に行かないで町の中をうろうろしていると、警官に捕まえられて学校に連行される。崩壊する家庭の増大で今や朝パトカーが迎えに来るケースも増大している。「スクールパトカー」と言ってからかう人はいない。ドイツの人々は、義務教育である以上、子どもも国家に対する義務を果たすのが当然だと考えているようだ。
ルールの尊重は、この国の人々がもめ事を恐れることと無関係でない。子どもが遊ぶサッカーボールが隣の庭に入ったといったささいな理由から裁判沙汰になり、ノイローゼ気味になった日本人の母親がいた。

次に秩序の反対とは、ルールがないか、あるいは守られなくなる場合である。秩序とは、決まりが守られている状態で、上記の駐車場の例で言えば同一の場所にいつも同じクルマが止まっていることになる。ということは、無秩序はどこに誰のクルマが止まるかがはっきりしていないことでもある。ドイツの人々は、不確実な未来に対して強い不安を覚えているために秩序を尊重することになる。このような現象はドイツ国民の歴史にその根を持つが、それについては後で述べる。

このような秩序意識は前もって不確定要因を避けようとすることであるために、欧州内ではドイツ人のすることは予想ができて面白味がないとか、創造性が欠如しているとか、保守的だとか悪口を言われることもある。欧州では昔からドイツ人の男性というと「眼鏡をかけた真面目なエンジニア」というイメージがあり、結婚相手として重宝がられるといわれた。

ドイツ的完璧主義
この秩序尊重とルール厳守から生まれるのは完璧主義である。ただし、この完璧主義は、何が起こるか分からない未来に対する不安と、できるだけ驚かされないで済ませたいという願望からでき上がったものである。なるべくリスクを最小限にし、そのための組織作りと仕事の段取りを想定して計画する。予測できないことが起こり、それを臨機応変に処理したとしてもあまり賞賛されない。準備を怠っていた結果、不測の事態を招いてしまったからで、これを回避することの方が本来重要だからである。

例2:職業の数
東アジアの政治家がドイツで職業教育関連機関を訪れた。それは、職業の現場での実習と学校での理論教育を並行にして進めるデュアル教育のレクチャーを受けるためである。彼は話を聞いているうちにこのシステムの利点について納得するが、ドイツには学校へ行って習得できる職業の数が300以上もあると聞き耳を疑う。その様子を見たドイツ側の担当者は、直ちに彼にこれらの職業が記載されているリストを渡す。政治家はページを繰りながらその数の多さにあぜんとする。

不測の事態を回避しようとするためには、発生する問題をできるだけ想定して、どんな機能(仕事)が必要になるかを前もって予想しておかなければいけない。こうして予想された仕事をする能力を持つ人材を前もって教育しておくことこそ、不測の事態に対処していることになる。

前回の「人間関係は二の次-ドイツ人のメンタリティー(1)」(2017年3月2日付掲載)の中で、ドイツの職場で上司には「部下の課題と分担を明確にすることが期待される」と述べたが、管轄は責任の所在をはっきりさせることである。下の例3もこのような事情を示す。

例3:電気は管轄外
ドイツで組み立ての仕事をするようになった英国人の話である。彼はドイツ人の同僚と一緒に現場に派遣されて、金属製電動ドアを取り付ける。取り付け終了後、そのドイツ人の同僚は帰ろうと言う。その英国人はドアを電気で動くようにしようと思っていたので驚く。するとドイツ人の同僚は「それは電気担当の同僚がする」と言って譲らない。

この英国人は、ケーブルを引いて電気でドアを動かすようにすることぐらいは組立工の自分たちにもできると思ったのかもしれない。とはいっても、この点はドイツ的秩序の根幹に関わってくる。というのは、試験によって資格を授与されていない人がやってもいいことになったら、職業教育の意味も空洞化しかねないからだ。

電気についての専門的知識を持つ人が最後の仕事をしなければいけないというのは、ドイツの人々にとって車検を受けた自動車しか町の中を走ってはいけないという話とあまり違わないかもしれない。というのは、不安を引き起こす不確定領域は専門家の管轄下に組み込まれることによって縮小していくとドイツでは考えられているからである。こうして、法律、ルール、規格、契約、約束を順守することが秩序であり、また実績のある方式であると信じられている。

「人間関係は二の次-ドイツ人のメンタリティー(1)」(2017年3月2日付掲載)で触れたように、ドイツの職場ではあまり遠慮しないで議論する習慣がある。これも組織の中で秩序とルールを尊重することと関連してコンセンサスを得るための重要な手続きである。ドイツ企業同士では問題にならないが、文化の異なる外国企業との共同プロジェクトでは面倒なことになるかもしれない。それは議論のテンポが速いドイツ側のペースで進み、すでに個々の反対意見についても説得できて、交渉も最終段階に近づいたとドイツ側に思われている頃に、突然のように外国側から疑問や心配が表明されることが時々あるからである。これは、外国側がそれまで総論に賛成し、各論についての論拠を深刻に受け止めていなかったからである。言うまでもないが、ドイツ側の失望は大きい。

組織の硬直化
ドイツ人の秩序とルールの尊重は、隣国の国民の反応と関連して触れたように保守的で、時には官僚的硬直性をもたらす。また、システムの中で専門家に重要な役割が与えられているために権威主義になり、その点がネックになったり、システムの不透明の原因になったりすることがある。

例4:契約通りでない部品
コンピューター関係のドイツ企業はアジアのメーカーから特定の形状の部品を仕入れることで購入契約を締結。ところが、納期が近づくとこのアジア企業は契約通りの形状の部品を納入できないと伝える。ただしその差異は小さく、搭載するドイツ側の機械は同じように機能することを強調する。ドイツ側もその点は認めるが、購入は拒絶する。それに対してアジア企業側は値引きを申し出るなどドイツ側の歩み寄りを期待したが、その態度には変化が見られなかった。このようなとき、アジア企業側はドイツ人を形式主義で官僚的だと感じることがある。

例5:いろいろな問題
あるドイツ企業で車軸の開発に責任を持つ英国人エンジニアの経験である。技術的問題の解決も難しく、期日を守るのも厄介で、彼の部署は超過勤務を数週間余儀なくされた。ところが、幸いこれらの問題を克服することができた。彼の上司はでき上がった車軸を点検し、印字の字体が納入先の仕様通りでないことを発見した。この英国人エンジニアによると、これも大きなミスであり訂正されなければいけないが、彼が不満を覚えたのは、数週間も彼が苦労した技術的問題と、この字体のミスが上司の頭の中で同列に並んでいるような印象を受けた点だという。

ルールや規格の尊重も時には、これらの例4と例5が示すように、自己目的になり、何のためだったかが見失われる。そうなるとルールを盾に取る既得権益維持になり、組織は硬直化してしまう。現在、ドイツ経済の評判は良い。でも、そのために忘れられてしまうことがある。それは、2000年代初頭、ドイツ経済が欧州の中で「お荷物」扱いされていた点だ。ドイツ人というとバカンスばかり取っているイメージがあった。
だからこそ、当時のシュレーダー改革が実行された。現在多くの点が改善されたが、それでも、何か必要があってドイツの会社に電話をしても誰も出ないことがある。このようなことは、組織の硬直化もあるかもしれないが「人間関係は二の次」で同僚同士の助け合いがうまくいっていないこともある。

自己責任方式
秩序やルールを尊重する社会は欧州にもアジアにもあり、ドイツだけでない。とはいっても、ドイツ国民はこの点でかなり特別である。というのは、彼らは秩序やルールに自己同一化し、それらを自分の心の中の尺度に昇格させて、自身の行動に責任を持つといわれるからだ。この責任感は職場での人間関係でなく、引き受けた課題と自分にルールを適用することから生まれる。

例6:「改札口のない駅」
ドイツの電車の駅には改札口がない。乗客はホームへ行き、そこに来た電車に乗り、目的の駅に到着して降りる。ただし抜き打ち的に検札が入り、有効な乗車券を持っていないと無賃乗車と見なされ罰金を払わなければいけない。しかし、市内や近距離の場合は乗車時間が短く検札を受けることはあまりない。ということは、無賃乗車をしようと思えばいくらでもできることになる。ところが、大多数の乗客はこの自己責任方式を支持し、自主的に切符を購入する。だからこそこの方式が機能するとされている。

このシステムは「奇跡の経済復興」に成功し豊かになり、慢性的な人手不足に悩んでいた戦後西ドイツの1960年代に始まった。昔から欧州の隣国の人々は、この方式は真面目なドイツ人だからこそうまくいくのだと感心する。現在は時代も変わり、比較的失業者が多い町では無賃乗車数が増大しているそうだが、それでもドイツ全体では無賃乗車数の割合は3%ぐらいにとどまり、乗客はこのシステムに納得していることになる。

例7:高いモチベーション
ソフトウエアを共同開発するドイツ企業とインド企業の間でコーディネーターを務めるインド人の経験である。彼の下でドイツ人とインド人が働いていることになるが、ドイツ人グループに対する彼の評価は高い。彼らに何か新しい課題を出すと、熱心に仕事に取り組んできちんと間に合わせる。また、必要があれば彼らは仲間の間で助け合う。プロジェクトを円滑に進めることが彼らに重要であることを、インド人のコーディネーターは感じたという。うまくいったからといって、彼らが何か物質的に得をするわけでもない。このインド人には、ドイツ人が仕事をうまく組織して実行することそのものに価値を見いだしているように思われた。

プロジェクトの意味を理解し、その中で規定された規格やルールを真面目に受け取り、期待通りのでき映えの仕事をやり遂げて、何かトラブルが発生したときにはお互いに助け合って処理に当たる。さらに、きちんと仕事の進行状況を報告してもらえる。このようにモチベーションも高く、自己責任の原理で仕事を次から次へと片付ける。このような仕事ぶりは特別なことでなく自明とされ、褒められると困った顔をする人もいる。

不確実性回避度
オランダの異文化研究者、ヘールト・ホフステードによると、国民の未来に対する不安の度合いは国によって異なり、この度合いが高い国民は秩序志向が強いそうだ1。彼はこの要因を「不確実性回避指数(Uncertainty avoidance index)」として数量化した。

それによると、1位はギリシャの112点、次はポルトガルの104点で、ドイツは37位で65点でそれほど「不確実性回避度」が高いわけでない2。ベルギー、フランス、スペイン、イタリアといった欧州隣国がドイツより上位に位置している。ドイツ人は、例えばギリシャ人やイタリア人の秩序の尊重が強いなどとは考えない。おそらくこのようにメンタリティーを数量化して説明するのは無理があるのかもしれない。

ドイツでは、自国民の秩序志向はよく戦乱に明け暮れて安全や秩序からほど遠かった自国の歴史と関連付けられる。近世に入ってから欧州の隣国では統一国家が成立しているのにドイツは分裂状態にあり、隣国からの軍事介入を招いた。これに関連して、欧州全土から傭兵が集まり、ドイツの人口が(一説によると)半分以下に減ってしまった30年戦争が挙げられる。そのような経験を通じてドイツ国民は秩序やルールのありがたさを学んだのだと説明される。

ドイツ国民のこのような秩序志向とルールを尊重する姿勢こそ自国に成功をもたらしたもので、そのために自国のシステムを最善と見なす傾向がある。この国の人々は成功を繰り返す優等生タイプで、それだけに、何かうまくいかないと挫折感が強いともいわれる。

また、自信過剰から自国がどれほど隣国から傲慢(ごうまん)だと思われているかにあまり気付かないともいわれる。ユーロ危機勃発以来「緊縮財政のすすめ」でこの国の政治家は隣国の人々をイライラさせている。自国の処方が隣国に適用できるかどうかをあまり疑わないのは、「人間関係は二の次-ドイツ人のメンタリティー(1)」(2017年3月2日付掲載)で述べたように「人間関係が二の次」である結果、人の気持ちをくむことが苦手だからでもある。

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1 http://itim.jp/interview_hofstede_jetrosensor201604/
2 http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/uncertainty-avoidance-index/

 

人間関係は二の次-ドイツ人のメンタリティー(1)

  • 発行:2017/03/02

概要

職場において仕事の中身と人間関係のどちらをより重視するかは、異文化間コミュニケーションにおいて重要な尺度である。ドイツの職場では優先されるのは仕事であり、またそれと関連した事実である。そして職場とは、各自が与えられた仕事をする場所であるとされている。

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何かの拍子にドイツ人らしいとか米国人らしいとか思ったことはないだろうか。国民の中にも地域差や個人差があったり、また例外的な人もいたりするが、大多数の人は、自分の国で育まれてきた特徴ある見方や思考様式、価値観を持つ。また独特の感情の動きを示す。これらの現象は国民性とかメンタリティーなどと呼ばれる。

昔から旅行記や滞在体験記の類いは多数出版され、さまざまな国民の性格が記されてきた。例えば、明治以来日本人は欧米を訪問しいろいろな記述を残している。その多くは自国民のイメージが記述者の頭の中にあって、欧米人は自分たちと同じか、異なるかという話になる。このように自己理解から出発すると、下手をすると例えばフランス人は日本人ではないという平凡な話になりかねないし、自己理解も鏡の中の自分を見ているのに似て、うぬぼれたり卑下したりするだけに終わることが多い。

ところが、1980年代に入り、国際化やグローバリゼーションの進行とともに盛んになった異文化間コミュニケーション研究は趣を異にする。簡単に言うと、いろいろな文化を比べる尺度が意識されて、その上で異文化を理解しようとするので自国文化の理解にもつながり、一方通行でなくなる。異文化で育った同僚の行動にいら立ちを覚えるのなら、なぜ相手がそうなのかだけでなく、なぜ自分がそう反応するのかについても理解しなければいけなくなる。

国際化が日常的になった21世紀の現在では、異文化間マネジメントを必要とする企業が増え、そのための講習会やトレーニングも多数提供されている。ここでは異文化間コミュニケーション一般でなく、ドイツに、それも職場でのドイツ人に絞る。その理由は、筆者に同僚や部下、上司などとしてドイツ人と関係した経験があり、彼らのメンタリティーについて考えることが多かったからである。

無愛想な人々
職場におけるドイツ人のメンタリティーを理解するために重要な指標がある。論より証拠で、今から具体的な例を挙げて説明する。どれも外国人がよく経験することで、一番初めの例は「お土産」である。

例1:お土産 ドイツで働くスペイン人で、同僚はドイツ人。彼は故郷で休暇を過ごし、お土産にワインを持って来た。職場の同僚に「これは故郷のワインです。飲んでください」とプレゼントした。1人目の同僚は困ったような顔をし何かボソボソ言いながらも、お礼を述べた。2人目の同僚は驚いたようで「素晴らしい」と言ったものの「なぜプレゼントされるのか」と尋ねる。そのスペイン人は、同僚を喜ばせるより困らせるプレゼントはやめ、残りのワインは自宅に持ち帰った。

ドイツでは友人・家族・親戚の間でクリスマスや誕生日に贈り物をすることはあるが、職場で同僚に何かプレゼントをするのはあまり考えられないことである。また、ビジネスに関連した贈り物もあまりしない。しかし、日本人訪問者がお土産を持って来ても、上記のスペイン人の同僚のように「なぜプレゼントされるのか」などとやぼなことは言わない。それは、彼らがその贈り物を遠い日本という国の習慣だと心得ているからだ。

例2:書類 イタリアの子会社にある書類が必要になったドイツ人は、イタリア人の同僚にその入手を依頼する。しかし、3週間も経つというのにらちが明かない。業を煮やした彼はその同僚を訪れ、書類の件を尋ねた。同僚は、前日にあったドイツ対イタリアのサッカーの試合でのドイツチームの健闘をたたえている。ドイツ人が書類に固執すると、同僚は母国の子会社に電話したら事情が判明するという。そして、その同僚の誰かとの電話が始まるが、書類のことではなく、相手の家族とか友人とか、ミュンヘンのビールの話が延々と続き、最後に書類の話になったらしい。電話を終えたイタリア人の同僚は、書類は直に届くと誇らしげに語った。5分後に待ちに待った書類がファクスで到着。ドイツ人は3週間も待たされたことに今一度怒りを覚えた。

何かの事情から書類が手配できないことはあるかもしれないが、なしのつぶての3週間は弁解し難い。この例で重要なのは、ドイツ人が職場ではあまり雑談をしない点である。目の前で長々と続く雑談によって、重要な書類の件がどうして消えてしまったのかが、このドイツ人にあらためて想像できた。

次の例は、ドイツ人に文化的に近いとされる英国人の話で、電話の切り方である。

例3:電話の切り方 ドイツで働くようになった英国人は、同僚と電話するたびに違和感が残った。彼らは用件が終わると「じゃあまた」とか言って電話を切る。英国人もそれに答えて何か言おうとするのだが、電話の方はその前に切れている。彼は「ドイツ人って何と一方的な人々なのか」、また「自分が同僚から軽視されている」とも感じた。でもそのうちに、このような電話の切り方は職場では普通であることが分かる。それ以来、彼も用件が終わった途端、同僚に負けないように素早く電話を切ろうとするが、今でも必ず遅れてしまうそうだ。

贈り物も雑談も、人間関係を円滑に機能させるための潤滑油であり、職場の良い雰囲気を維持するためにも重要である。上記の英国人が違和感を覚えていたドイツ人の電話の切り方の例では、日本人のいう「気遣い」やデリカシーがないように思われる。だからといって、ドイツ人の対人関係にそのような配慮がないとは決していえない。より正確にいえば、仕事と私生活をはっきり分けて、職場の同僚にはそのような「気遣い」をしないだけである。

人間関係は職場では二の次で、優先するのは仕事であり、またそれと関連した事実である。職場とは、各自が与えられた仕事をする場所であるとされている。自分がしていることが大きなプロジェクト全体の一部であるという意識は、同僚や上司との人間関係によってではなく、自分に負わされた課題がはっきりしていることによって生まれる。その結果、個々の人々は隣の人との境界線を気にすることなく、自分の仕事に専心できる。こう考えると、ドイツの職場はチームワークでなく、各自が孤独な作業をしていることになる。

次の例もこのようなドイツの事情を示唆する。

例4:休日出勤 ドイツの企業で管理職に就く英国人エンジニアは、グループが引き受けた仕事が期日に間に合わなくなったので、数人のドイツ人部下に土曜日に出勤してもらうことにした(ちなみに、この会社では休日である土曜日勤務の待遇について取り決めがある)。週明けにその英国人は土曜日に働いた部下を訪れ、感謝を表明し、仕事の出来栄えを賞賛し、グループが責任を果たすことができたと報告した。ところが、それに対して部下の方は驚き、戸惑っているようであった。グループの成功を上司と一緒に喜ぶような雰囲気はなかった。

上記の例のドイツ人部下にとって、土曜日勤務の待遇についての取り決めがある以上、当然のことをしただけで、上司のためにしたわけでない。そう考えるから、なぜ上司から感謝されるのかぴんとこないことになる。このようなドイツの職場は日本の職場とは対照的である。周知のように日本には「お疲れさま」「ご苦労さま」「頑張っているね」「助かっているよ」などのねぎらいの言葉が多い。ドイツ人も日本人も勤勉だといわれるが、現象面では同じであっても、ドイツ人と異なり、日本人の方は人間関係の上に乗っかって頑張っているともいえる。

次の例は筆者が個人的に知るケースだ。

例5:上司より先に帰れない ある日本人女性は日本の代理店からドイツの本社に転勤し、1年ほど働いてドイツのシステムを勉強して帰国後は責任ある任務に就くことが期待されていた。最初の数カ月間、彼女は営業部長のアシスタントとして配置される。しばらくして彼女の上司から筆者に連絡がある。彼は、その日本人女性は理解も早く有能であるが、自分の仕事を片付けた後も会社に残っているという。彼は、彼女がミュンヘンという魅力的な町に住む以上、会社にばかりいるのが残念で、そのことを何度か言ったのだが理解されないという。筆者と話した彼女は、上司が働いているのに自分だけ先に帰ることなどできないと説明した。それに対して筆者は、ドイツでは、工場でなくオフィスで働いている人には、自分の仕事が終わったかどうかを自分で判断する能力が期待されているのだと説明した。

日本の組織は世界的に見ても勤務時間が長いといわれるが、それはドイツとは反対に人間関係が重要で、同僚や上司が働いていると帰りにくいという雰囲気があるためだと思われる。「お先に失礼します」と声を掛けて帰るのがマナーとされているが、この表現そのものが先に帰ることが礼に失することを意味する。

重要なのは仕事の中身
ドイツでは職場の人間関係より優先するのは仕事であり、またそれと関係した事実であると述べたが、誤解を避けるために強調すると、ここで重要な点は職場の人間関係と比較してということである。というのは、言うまでもないことだが、英国であろうが日本であろうが、どこの国でも仕事は重要だからである。

上司が職場の雰囲気を良くするために貢献したというのは、褒め言葉としてドイツではあまり耳にしない。仕事をするモチベーションが職場での良好な人間関係とあまり関係がないと考えられているためである。そんなことよりも、仕事の分担と課題を明確にすることが上司に期待される。この点がうまくいっていないと、ドイツ人は自分の仕事に集中できないからである。

ドイツの職場では人間関係より優先される仕事であるが、開発部で働くエンジニアにとってそれは技術的問題の解決であり、営業スタッフにとっては売り上げを拡大することであったり、仕事に関連した事実の知識であり、またノウハウである。大切なのは仕事の内容である。これに関して重要とされるのは、専門的知識である。そして、専門的知識は大学で身に付けられると思われている。だからこそ、この国の大学での就学期間は隣国と比べて長い。また今でも博士号が重視される。

ドイツでは仕事に関連した議論も盛んで論拠を挙げて説得しようとする。内容中心で人間関係が二次的であるために、相手が目上であるからといって遠慮しない。かなりアグレッシブになり、(本人はあまり意識しないで)議論する相手を傷つけてしまうこともある。このような感情面に対してセンシブルでない。また自分の知識をひけらかす人もいる。北欧出身者でドイツの職場でのこのような角の突き合いが嫌になって辞め、帰国した人を筆者は個人的に知っている。

仕事の内容が中心で人間関係が二次的であるために、すでに述べたように雑談もあまりしないし、電話の切り方も早い。このような事情から、仕事の話をするときにはあまり長い前置きはしないで、単刀直入に核心に入る方がよいとされる。スポーツは盛んだが、これは明らかに私生活に属する。仕事と私的領域は区別されるので、彼らには、スポーツをしながら商談を忘れずに世間話をするなどといった器用なことはできない。そのために、ドイツではビジネスパーソンの間でゴルフの習慣が広まらない。

書類主義
ここまで職場での例を挙げて、ドイツでは仕事に関連した事実尊重主義が強く、そのとき人間関係が二次的であることを説明してきた。そのために、この性格が職場の中だけで見られると思われたかもしれないが、それは誤解で、本当は彼らの仕事の仕方、ビジネス全般の在り方に妥当する。

人間関係重視主義の文化圏の出身者は、ドイツでも自国と同じようにコネが重要だと思う傾向がある。その結果、新たな人間関係を構築する際に第三者に当たる紹介者を見つけることが重要になる。ところが、この国でビジネスをした人はどこかの企業に自社製品をオファーする場合、コネがなくても相手にしてくれることを経験した人も少なからずいるはずである。質や価格、納期の順守といった要件で納得してもらえれば商談が成立するのである。

人間関係でなく仕事の内容を優先する以上、口頭で伝達されたことと書類の形で伝えられたことの間には差がないことになる。それどころか、ドイツでは書類の方が証拠として有力になることもあって重要視される。ということは、この国では当事者から会って話を聞かなくても、書かれたものを落ち着いて分析しながら読む方がよく理解でき、ビジネスパートナーの提案の短所も長所も分かると考えていることになる。ところが、人間関係重視の文化では、会って直接話すことを重要視するだけでなく、会えば会うほど相手との人間関係が深まり、ビジネスチャンスも増大すると思われている。

このように文化が異なると、時には摩擦も避けられないだろう。というのはドイツ側は多くの場合、直接会う必要があるかないかを気にする。それは、書類を読んでいるだけではよく理解できないとか、書類の中で考慮されていない問題点などがあって、文書の交換だけでは煩雑過ぎて解明できないなどというような場合でないといけない。そうでないと、ドイツ側の担当者が直接会って話すことを時間の無駄だと思うことも少なくないからである。

もっと厄介な問題は、人間関係重視の文化では組織内の役職が大きな役割を演じることだ。反対に、ドイツのような内容中心主義の組織では専門的知識が重要である。そのような専門家は役職に就いていないことも多く、それでも信頼されていて重要な決断を下す権限を与えられている。その一方で、役職に就いている人の中には専門的知識を持っていない人も少なくない。

人間関係重視文化型の組織は、ビジネスパートナーを重視していることを示すために役職の高い人を派遣する傾向がある。それに対してドイツ側も似たような役職の人を出席させなければいけないと考えるが、これは厄介なことが多い。ドイツの方は専門性を重視し、その結果、ビジネスの上で重要な決断が下されると思っている以上、このような形式的な側面にエネルギーと時間を取られることに不満を持つ場合がある。

これまで書いたように、文化の違いをある程度まで知っていると感情的な行き違いや時間、リソースの無駄遣いを避けることができる。

仕事とそれに関連した用件の方が重要か、それとも人間関係の方が重要かは異文化間コミュニケーションにおいては重要な尺度である。前者を重視する文化の国・地域はドイツだけでない。ある異文化間コミュニケーションの研究者によると、北欧、フランス、オーストリア、スイス、英国、北米、オーストラリアがこの文化圏に属する。これまでに挙げた例から分かるように、ドイツはこのタイプの文化の特徴が特にはっきりした国である。

反対に人間関係が優先される文化の国・地域は、アジア諸国、アラブ諸国、インド、南ヨーロッパ諸国、東欧圏、特にロシアがよく挙げられる。

M305-0039
(2017年2月20日作成)